Организационная структура предприятия. Основные роли и их функции, "типовые перекосы".

Что такое Роль

Под ролью в первую очередь подразумевается не конкретный человек, а некая область ответственности, у которой есть одна глобальная задача, которую мы будем называть ЦКП (ценный конечный продукт). Это то Зачем эта роль нужна в компании.

Примеры ролей и ключевых задач

Снабжение - обеспечение наличия сырья для бесперебойной работы производства

ОТК - не выпускание за пределы производства некачественной продукции

Инженерный отдел - обеспечение бесперебойной работы оборудования и др.

По мере роста компании на каждую роль выделяются отдельные люди, а потом и по несколько или даже целый отдел. Но на малых предприятиях какие-то роли вообще не выполняются, а на некоторых людях по несколько ролей, иногда даже противоречащих друг-другу, этакая должностная шизофрения))

У каждой роли есть свои функции, с помощью которых достигается главная задача.

В примере снабжения "закупать сырье" это не главная задача, а функция, с помощью которой обеспечивается бесперебойная работа производства.

Главная цель выстраивания этой структуры у себя на производстве - это чтобы на каждую роль и функцию был свой ответственный (возможно и один за несколько) и чтобы на одном человеке не висели противоречащие роли (например нач производства и ОТК)

Также у каждой роли я буду указывать типовые перекосы, которые встречал на практике и к чему они приводят. Узнав в них свое производство - стоит задуматься над изменениями.

Сразу скажу: порядок ролей НЕ равен их важности.

Список ролей

1. Директор по производству
2. Начальник производства (цеха)
3. Мастер участка
4. Бригадир
5. Снабжение
6. Склад
7. Конструктор
8. Технолог
9. Главный инженер/механик
10. ОТК
11. Планирование

Разберем все по порядку

ЦКП (главная задача роли): Выполнение планов производства с постоянно растущей эффективностью (рентабельностью).

Эта же роль решает что ресурсов хватает или нет (на основе объективных данных конечно же)

Т.е. в случае когда Начальник производства затребовал нанять еще 5 человек именно Директор по производству должен сказать "ты чего ку-ку? у тебя те что есть на этом участке работают с выработкой 60%, подними до 90% и не нужны будут новые люди"

Именно поэтому когда роль ДП вешают на НП он решает что проще людей нагнать / станок купить.

Основные функции роли

- ежедневное управление производственными подразделениями

Т.е. подчиненными руководителями цехов, ОТК, снабжения, конструкторов и тд.

- построение эффективной структуры производства

Создание нужных подразделений, правильное распределение ответственности и мотивация

- контроль эффективности работы производства и своевременное принятие мер для исправления ситуации

Контроль выработки цехов, объем брака по подразделениям и % заказов, по которым не укладываемся в сроки.

- инициирование проектов развития производства

т.е. он должен париться о том чтобы производство работало лучше, и поэтому дергает руководителей насчет рац предложений

Рабочие инструменты

- План производства (что надо выпустить и к каким срокам)
- Расчет загрузки участков (чтобы понимать где узкие места)
- Расчет сроков производства заказов (чтобы можно было заранее принимать управленческие решения, а не когда все сроки вышли)
- Отчет по выработке участков (для оценки эффективность работы)
- Отчет по эффективности выполнения заказов (для оценки % выпускаемых в срок, какой средний срок и тп)
- Фин отчеты о рентабельности производства

Ключевые показатели и мотивация

Ключевой показатель - % выполнения плана в заданный срок.

Устанавливается допустимый показатель и при соблюдении показателя - премия за выполнение плана

Вторая часть премии - премия за рост рентабельности. Рентабельность именно по валовой прибыли, грубо:

(оборот - расходы на производство) / оборот

Понятное дело в рамках учетного периода согласно отчета о прибылях и убытках.

Мотивация: оклад + премия за выполнение плана + премия за повышение рентабельности

Типовые перекосы

1. Как правило эта роль отсутствует. В крайнем случае ее частично выполняет сам собственник/директор

2. Директором по производству просто назначается бывший НП за выслугу лет и является как бы "свадебным генералом" (ну это больше свойственно старым предприятиям)

3. Роль Директора по производству повешена на Начальника производства, который по психотипу и уровню подготовки ей не соответствует. Он бегает по цеху раздает задания и тушит пожары, поэтому ему некогда париться о развитии производства. А потом руководители удивляются "почему это он не предлагает никаких улучшений".

4. Человека по подготовке и психотипу Директора по производству приглашают на завод и ставят на должность Начальника производства и не дают ему ресурсы на то чтобы поставить НП вместо себя, не дают ресурсов на внедрение инструментов управления, и в самом худшем сценарии - еще мешают что-либо менять, хотя за этим и позвали. Писал о реальных таких случаях тут.

Так что не ждите "с козла молока" как говорится), а если уж нашли сильных игроков - обеспечивайте их ресурсами, а не ждите что они как супер-герои все сделают своими руками в одиночку.

К СПИСКУ РОЛЕЙ

ЦКП (главная задача роли): Организация выполнения плана производства с заданным уровнем качества и эффективностью использования ресурсов.

Начальник производства это чистой воды руководитель. Он должен управлять вверенными ему ресурсами для выполнения плана.

По-хорошему, он не должен их выбивать, а именно его должны снабжать.

Но и решать все проблемы избытком ресурсов тоже не дело, поэтому эффективное использование того что есть тоже важно.

Основные функции роли

- ежедневное управление вверенными производственными подразделениями (цехами, участками и тп)

Под ежедневным управлением я подразумеваю контроль подразделений (как идет выполнение плана, оценка эффективность работы участков и тп) и выяснение причин, что мешает план выполнить. А дальше уже разбираться что можно с этим сделать, запрашивать какие-то доп ресурсы и тп.

- курирование проектов развития производства

Например повышение эффективности каких-то участков или установка новой линии и тп.

- управление обеспечивающими бесперебойную работу цеха подразделениями (механики, электрики и тп). Чтобы цех не вставал по техническим причинам.

- запрашивать на основе объективных данных недостающие для производства ресурсы (оборудование и людей)

Если у людей выработка по 50%, то это вопрос к качеству управления, а не нехватки людей.

Начальник производства - это руководитель, а не супергерой, бегающий по цеху с закатанными рукавами и самостоятельно тушащий пожары. Его задача делать так, чтобы пожаров не было и работа работалась в срок.

Вот тут интервью с учредителем завода 100+ человек, где рассказывают как они уперлись в управленческие компетенции начальника производства и искали системного руководителя для дальнейшего роста.

Рабочие инструменты

- План производства (что надо выпустить и к каким срокам)
- Расчет загрузки участков (чтобы понимать где узкие места)
- Расчет сроков производства заказов (чтобы можно было заранее принимать управленческие решения, а не когда все сроки вышли)
- Отчет по выработке участков (для оценки эффективность работы)

Ключевые показатели и мотивация

Ключевой показатель - % выполнения плана в заданный срок.

Устанавливается допустимый показатель и при соблюдении показателя - премия

Мотивация: оклад + премия за выполнение плана.

Типовые перекосы

1. Начальник производства по уровню управленческой подготовки дай Бог Мастер, а еще хуже - Бригадир. Бегает по цеху всем рулит сам и еще за станком стоит. Контроль эффективности - а зачем? Расчет загрузки - "да че тут взял и быстро на калькуляторе прикинул, зачем какая-то система..." и потом сроки дает +- километр, которые не соблюдает)

2. На Начальника производства навешено 3-4 роли (он и Начальник производства, и Закупщик, и Кладовщик, и Мастер, и еще чуть-чуть HR)

3. Начальнику производства напрямую подчинено слишком много человек (20-30 и более). Как правило это ситуация когда отсутствует менеджмент нижнего звена (Мастера). И получается выполняет роли Мастеров разных участков в сильно урезанном варианте.

Все эти 3 ситуации очень похожи и приводят всегда к бестолковой беготне и низкой эффективности. А отсутствие системы управления отпугивает сильных кандидатов, которые не готовы в таком бардаке работать.

Так что выстраивайте систему управления (структуру людей и рабочих инструментов) и вы быстро привлечете сильных руководителей

Порядок именно такой, НЕ НАОБОРОТ!)

К СПИСКУ РОЛЕЙ

ЦКП (главная задача роли): Организация выполнения плана работ участка.

Под организацией работ подразумевается распределение работ между рабочими/бригадирами, контроль их выполнения и соблюдение ТБ.

Основные функции роли

- обучение работников правильному выполнению работ
- расстановка людей по операциям/оборудованию
- распределение работ между работниками/бригадами
- обеспечение рабочих материалами и инструментом для выполнения работ
- контроль хода (соблюдение технологии) и факта выполнения работ
- первичный контроль качества на участке
- повседневное управление подчиненными (ведение табелей времени, согласование отгулов, решение других бытовых вопросов управления)

Я неспроста поставил обучение на 1 место, потому что именно эту задачу в большинстве случаев игнорируют и потом удивляются откуда брак и почему работники не задерживаются.

Роль Мастера по сути является первой именно руководящей позицией, которая отвечает за подчиненных. Это он должен согласовывать им отгулы и решать бытовые вопросы, а не отправлять с этим к начальнику производства, у которого таких десятки. По армейской аналогии это командир отделения)

Мастер может принимать решения об увольнении сотрудника или как минимум исключения его со своего участка.

Это специалист и руководитель сильно более подготовленный, чем просто бригадир.

Рабочие инструменты

- План работ участка
- Отчеты по работам
- Стандарты выполнения работ
- Табель учета времени
- Табель выработки

Ключевые показатели и мотивация

Ключевой показатель - % выполнения плана участком или выработка участка.

Дополнительно: % брака на участке, уровень подготовки рабочих участка (все ли обучены и знают как правильно выполнять свою работу)

Устанавливается допустимый показатель и при соблюдении показателя - премия

ВАЖНО!

Мастер может вставать за станок поработать, ТОЛЬКО тогда когда выполнены все остальные обязанности и у него нет необученных людей.

Как правило у хорошего Мастера физически нет времени стоять за станком. А если есть - то это скорее всего бригадир, а не Мастер.

Вот тут интервью с учредителем завода 100+ человек, где рассказывают как они организовали работу мастеров.

Мотивация: оклад + премия за выполнение плана.

Типовые перекосы

1. В принципе отсутствие роли Мастера и перекидывание части его обязанностей на Нач производства. Который в результате ничего не успевает.

2. Мастером ставят бригадира, который продолжает стоять за станком, потому что это основная часть зарплаты, и поэтому ему некогда заниматься ключевыми обязанностями Мастера

3. Мастеру подчинено слишком много человек. И он не занимается контролем соблюдения технологии "мол у него столько дел, что ему некогда этим заниматься". И тем более не занимается обучением. А бегает по цеху, вручную раздает задания, собирает отчеты, заказывает фрезы и тп лишь бы не заниматься руководством.

К СПИСКУ РОЛЕЙ

ЦКП (главная задача роли): Организация выполнения плана работ бригады.

Под организацией работ подразумевается распределение работ между рабочими бригады, контроль их выполнения и соблюдение ТБ.

Бригада как правило - это группа рабочих, работающих на 1 участке. На 1 участке может работать несколько бригад в разные смены, поэтому 1 конкретный бригадир не отвечает за результаты работы участка.

В должности бригадира как правило выступает просто опытный рабочий.

Основные функции роли

- распределение работ в бригаде
- контроль выполнения работ бригадой

Бригадир так же не отвечает за обучение своей бригады, ее укомплектованность и тп, это ответственность Мастера.

Бригадир не принимает кадровых решений, а только может ходатайствовать о них Мастеру или Начальнику производства (в зависимости от структуры)

Рабочие инструменты

- План работ участка
- Отчеты по работам
- Стандарты выполнения работ

Ключевые показатели и мотивация

Ключевой показатель - % выполнения плана бригады или выработка бригады.

Устанавливается допустимый показатель и при соблюдении показателя - премия

Если работы по сделке - то % от сделки бригады, но тоже привязанный к % выполнения плана. Потому что если бригада навыполняла каких-то работ, а план в допустимых пределах не выполнила то о какой премии может идти речь.

ВАЖНО!

Бригадир должен получать что-то за эффективное управление бригадой. Иначе зачем ему этим заниматься, когда деньги зарабатывает только на своем труде.

Мотивация: оклад/сделка + премия за достижения целевых показателей.

Типовые перекосы

1. Бригадиром называют Начальника производства или наоборот, человека по подготовке бригадира ставят Начальником производства, когда он этой роли совсем не соответствует.

2. В цеху есть только бригадиры смен (вся смена на всех участках - 1 бригада) и над ними нет начальника производства. В итоге за конечный результат никто конкретно не отвечает. Т.е. план компании не выполнен, а 1 ответственного за это нет.

3. Аналогично п.1 Бригадира считают еще и Мастером и ждут от него слишком много. А т.к. он мало того что не шарит как делать работу мастера так еще и сам работает, то ему не до этого. А руководители потом недоумевают почему рабочие не обучены, технология нарушается, много брака и низкая производительность.

4. Бригадиру не платят за управление. Т.е. получается такой хороший рабочий, которому в нагрузку дали еще толпу, за которой надо следить, и ждут что он будет это делать в ущерб личному доходу.

К СПИСКУ РОЛЕЙ

Именно снабжение, а не закупки.

ЦКП (главная задача роли): Обеспечение производства сырьем для бесперебойной работы на самых благоприятных для компании условиях

В первую очередь именно бесперебойная работа, потому что сэкономить 100 тыс. на сырье, но создать простой или штрафы за просрочку на 1 млн. такая себе экономия.

Основные функции

- Управление запасами: отслеживание наличия и потребностей, размещение заказов у поставщиков
- Поиск и переговоры с поставщиками. Формирование базы поставщиков с распределением по основным, резервным и аварийным.
- Работа по улучшению условий у текущих поставщиков, анализ цен по рынку
- Отслеживание оплат поставщикам и уведомление о возможных просрочках платежей (очень важно! расскажу про это в отдельном посте)

Рабочие инструменты

- Остатки по складу
- Расчет потребности в сырье.
- План закупок по спецификациям (для производств с уникальными изделиями)
- В идеале - налаженная система автоматического пополнения, которая говорит чего и сколько заказать (рассказывал про методики тут)
- Список утвержденных поставщиков: основных, резервных и аварийных (рассказал про это в отдельном посте)
- График платежей поставщикам с привязкой к поставкам, потому что у разных поставок свои даты завершения отсрочки (подробнее тут)

Ключевые показатели и мотивация

Ключевой показатель - удержание % простоев из-за сырья в допустимых пределах (в идеале вообще исключение простоев)
Дополнительные - удержание % расходов на логистику в допустимых пределах

Мотивация: оклад + премия за выполнение ключевого показателя + премия за экономию на логистике

Премия за ключевой показатель должна быть ощутимее логистики, потому что лучше исключить простой, чем сэкономить на логистике.

В этом посте был пример

Типовые перекосы

- Заявки на пополнение склада в отдел закупок размещает производство, в худшем случае когда каждый цех только для себя заказывает. Как правило заказывают не заранее, а когда пришли брать что-то для работы и обнаружили что уже закончилось.

- Еще хуже когда закупщика нет вообще и роль снабжения распределена по производству и начальники участков/цехов сами ищут и общаются с поставщиками, получают счета и отправляют в оплату в бухгалтерию (я видел такое на производстве с оборотом 200+ млн/г, уточняю чтобы вы не списали это на совсем молодые предприятия).

- Снабженец выступает в роли "передаста" между сотрудниками и поставщиками, тупо закупает что скажут у кого скажут. Пока внутренний заказчик не дернет "где краска" - не подсуетится дернуть поставщика.

- процессом управления запасами никто не управляет, производство может заказать много чего-то впрок, а потом на что-то другое денег не хватает.

Если вашей организации свойственны эти перекосы - то стоит задуматься над изменениями по части организации снабжения.

К СПИСКУ РОЛЕЙ

ЦКП (главная задача роли): Поддержание актуальности складских остатков (т.е. чтобы цифры в системе учета соответствовали реальности) и обеспечение порядка в хранении сырья и материалов.

Это цель с точки зрения идеальной бизнес-системы. В реальности эта роль отвечает еще за сохранность того что есть.

Основные функции

- комплектация, выдача/отгрузка и учет выбывающих со склада сырья, материалов и готовой продукции. В идеале - еще и позаказно
- оприходование входящих сырья, материалов, полуфабрикатов и готовой продукции и распределение по складу
- актуализация остатков путем инвентаризации

Это все. Причем в идеальной конструкции инвентаризация не нужна, потому что если точно все приходовать и расходовать - инвентаризация покажет текущие остатки. Но понятное дело что-то учитывается плюс-минус километр и актуализация все равно нужна.

Повторюсь - роль не обязательно равно человек, но желательно чтобы был конкретный ответственный за каждую функцию и роль в целом.

Я видел успешно работающую конструкцию без кладовщика, когда функция списания была на рабочих, и они сами списывали сырье, которое взяли. Оприходование было на закупщике. А начальник производства нес материальную ответственность за эту роль. Но такой формат требует большей трудовой дисциплины и не везде возможен.

Вот кстати видео по такой системе учета склада

Рабочие инструменты

- Учет расхода
- Учет прихода
- Функционал для проведения инвентаризации
- Ведомости выдачи (документ из системы, показывающий исходя из плана что, сколько и кому сегодня выдавать/отгружать)

Ключевые показатели и мотивация

Ключевой показатель - минимальное отклонение инвентаризации от остатков в системе

Если списывал лишнее (типа учел), то по идее это должно вылезти в анализе план/фактного расхода по произведенным изделиям.

Т.е. например за месяц запущено в работу 100 изделий. Исходя из спецификации должны были потратить 150 кг сырья, а списано было 220. Какая-то небольшая погрешность допустима, но никак не 50%.

Мотивация: оклад

Типовые перекосы

- никто за это не отвечает. Чтобы понять актуальные остатки те кому надо идут в цех/склад и на месте пересчитывают (видел компанию оборотом 300 млн/г, где менеджеры по продажам шли на склад и смотрели есть ли то что нужно под заказ новому клиенту или нет)

- списывать сырье по спецификациям при выпуске в 1С. Что приводит к кривым остаткам в принципе, потому что выдать могли больше и запороть. И чем дольше цикл производства изделия тем больше временной лаг между физическим изъятием со склада и списанием. Т.е. в системе материал еще есть, а по факту его уже нет.

- ответственный человек есть, но ничего не ведется. Он просто занимается тем что разносит все по складу и перевозит в цех по запросу. Что что-то закончилось - узнает когда за этим пришел и не нашел

- роль снабжения возложена на кладовщика, и заказывает сырье он исходя из того как ему кажется а не реальных потребностей

К СПИСКУ РОЛЕЙ

Пока в компании нет человека с должностью Конструктор (я про производство, где изделия проектируются), его функции все равно кто-то выполняет, иногда Директор, иногда Технолог, иногда еще кто-то (кто умеет) и совмещает при этом в себе несколько ролей.

ЦКП (главная задача роли): Изобретение конструкторских решений (как ту или иную задачу лучше решить) и создание конструкторской документации на изделия/узлы/детали.

Основные функции роли

Ну тут функции практически равны основной задаче

- Конструировать и изобретать новые технические решения
- Создавать конструкторскую документацию для производства
- Создавать базу знаний и типовых решений

Это основные функции роли, которые потом дробятся на более мелкие должностные обязанности и могут быть распределены на разных людей, но кто-то один несет ответственность перед ролью Директор по производству за то чтобы они были выполнены.

Рабочие инструменты

- Задачи на проектирование (в каком-нибудь корпоративном таск-трекере типа Битрикс24 или Мегаплан и тп)
- Профессиональное ПО для проектирования
- Реестр чертежей и технических решений (крайне важно, писал об этом тут)

Ключевые показатели и мотивация

Количество задач выполненных в срок. Возможно присваивать изделиям баллы (сложности) и учитывать их сумму. Потому что возможно такое что где-то задачи просрочил, где-то сделал быстрее, а общее количество баллов за месяц соблюдено.

Мотивация: оклад + премия за соблюдение сроков / выполнения плана по объему в баллах

Типовые перекосы

С распределением этой роли проблем обычно нет, она либо вынесена на аутсорс (значит что роль реализуется, но внешними ресурсами) либо висит на ком-то доп задачей (на начальном этапе часто директор-технарь и идейный вдохновитель). Но чаще все-таки есть отдельный человек.

Напишу только пару типовых косяков, которые порождают производству кучу проблем

1. Отсутствует общий реестр типовых решений и нет практики унифицировать узлы и детали в разных изделиях, что порождает в производстве десятки и сотни разных деталей с одинаковым назначением. Писал об этом тут

2. Конструктора конструируют в отрыве от производства и не думают как будет производиться то что они придумали. И только когда запущено в производстве на месте понимают что где-то не подлезть и не сделать так как на чертеже. В идеале к разработке иногда привлекать технологов или хотя бы до запуска чтобы они проверяли и давали свою обратную связь по реалистичности реализации.

К СПИСКУ РОЛЕЙ

ЦКП (главная задача роли): Определение оптимальных способов производства продукции, исходя из имеющихся ресурсов и предложение способов улучшения (за счет другого инструмента/оборудования).

Под оптимальным способом производства подразумевается способ, выдающий требуемое качество с наименьшими трудозатратами

В рамках способа производства технолог определяет порядок операций, используемое оборудование/инструмент и режимы его работы.

Основные функции роли

- Определять оптимальные способы производства
- Искать пути улучшения технологии, альтернативные способы, сохраняющие качество при снижении трудоемкости/стоимости

Это основные функции роли, которые потом дробятся на более мелкие должностные обязанности и могут быть распределены на разных людей, но кто-то один несет ответственность перед ролью Директор по производству за то чтобы они были выполнены.

Рабочие инструменты

- Задачи на описание технологии по новой продукции в корпоративном таск-трекере (или как обычно в почте)
- Документация на оборудование, технологии и тп
- Реестр маршрутов производства продукции

Ключевые показатели и мотивация

Тут не так просто выделить ключевой показатель.

Как по мне тут главное чтобы производство не простаивало из-за непонимания "как выполнять работу".
Т.е. критерий - объем простоев из-за отсутствия или неправильно выбранной технологии работы.

Мотивация: оклад + премия за соблюдение допустимого объема простоев по вине неправильной технологии + премия за предложение новых методов работы, повышающих качество и снижающих трудоемкость

Типовые перекосы

1. Роль ни за кем не закреплена и каждый сам (рабочие или мастера) решает как делать работу. Что приводит к браку, повышенному износу/поломке оборудования/инструмента и тп

2. Технологи или выполняющие их роль другие сотрудники механически составляют маршруты и не задумываются как сделать лучше, быстрее, дешевле.

3. Хорошего технолога назначают руководителем производства. Теряют хорошего технолога и получают посредственного начальника производства.

К СПИСКУ РОЛЕЙ

На самом деле эти 2 роли можно и разделить, но объединил чтобы не плодить сущности, и так их много.

ЦКП (главная задача роли): обеспечение исправности оборудования и инженерных систем для бесперебойной работы производства.

Чтобы станки не встали из-за того что шкаф с электрикой полетел или аспирация засорилась. Или в оборудовании что-то сломалось из-за того что ТО не сделали и тп.

Основные функции роли

- ремонт и плановое ТО оборудования
- Учет и обеспечение наличия (своевременное размещение заявок на закупку) рабочего инструмента и запасных частей
- модернизация оборудования
- профилактика и ремонт инженерных систем
- разработка новых инженерных систем и ввод их в эксплуатацию

Это основные функции роли, которые потом дробятся на более мелкие должностные обязанности и могут быть распределены на разных людей, но кто-то один несет ответственность перед ролью Директор по производству за то чтобы они были выполнены.

Рабочие инструменты

- План тех обслуживания оборудования
- План обслуживания инженерных систем
- Учет и обеспечение наличия (своевременное размещение заявок на закупку) рабочего инструмента и запасных частей
- Ведомости выдачи (документ из системы, показывающий исходя из плана что, сколько и кому сегодня выдавать)

Ключевые показатели и мотивация

Ключевой показатель - % простоев оборудования и участков по техническим причинам

Должен быть какой-то допустимый процент, не уложившись в который - человек не получает премию.

Мотивация: оклад + премия за выполнение показателя эффективности

На начальном этапе скорее всего возникнет много возражений "мол я не мог на это влиять...", поэтому все случаи надо фиксировать и разбирать что было причиной.

Если на ремонт оборудования и покупку новых узлов не выделяются средства, то вопрос не к ГИ, а к директору/владельцу.

Типовые перекосы

- как правило никто конкретно за это не отвечает

- профилактика отсутствует, ремонт происходит когда уже все встало, а не преждевременно когда было уже заметно что нужен ремонт

- закупка инструмента и запасных частей осуществляется по факту поломки, и не имеется резерва

К СПИСКУ РОЛЕЙ

ЦКП (главная задача роли): Недопущение выхода из производства некачественной продукции.

Под некачественной продукцией подразумевается продукция, несоответствующей внутренним требованиям или требованиям заказчика

Основные функции роли

- проводить контрольные измерения, выявлять брак и возвращать в производство
- вести статистику брака

Это основные функции роли, которые потом дробятся на более мелкие должностные обязанности и могут быть распределены на разных людей, но кто-то один несет ответственность перед ролью Директор по производству за то чтобы они были выполнены.

Рабочие инструменты

- Инструкции по проверке качества
- Описанные требования качества
- Очередь заданий к проверке

Ключевые показатели и мотивация

Ключевой показатель - количество рекламаций по качеству.

Устанавливается допустимый показатель (в шт или еще в чем-то, зависит от продукции) и при соблюдении показателя - премия

Мотивация: оклад + премия за достижения целевых показателей.

Типовые перекосы

1. Роль ни за кем не закреплена и вообще не выполняется. Результат - избыток рекламаций.

2. Роль ОТК выполняет начальник производства. Что противоречит основной роли НП - выполнять план. В результате чего он может пренебрегать качеством в угоду своевременной отгрузки. Стратегия "И так сойдет...."))

3. Есть специальные люди на ОТК, но они выявляют проблемы только на финишных этапах обработки или вообще сборки. Решение тут - внедрять контроль качества на разных этапах, а в идеале - вообще распределять за это ответственность на рабочих (писал об этом тут)

К СПИСКУ РОЛЕЙ

ЦКП (главная задача роли): Создание реалистичного плана работ для обеспечения оптимальных сроков выпуска заказов и загрузки оборудования.

Планирование это всегда компромисс эффективности использования оборудования и сроков выпуска заказов. Загружаешь больше оборудование - увеличиваешь сроки выпуска.

Поэтому эта роль требуется разработки правил планирования: чем мы жертвуем в пользу чего.

Основные функции роли

- определять производительность и загрузку ресурсов производства
- нормировать работы (тут рассказывал как за 3 дня можно собрать нормировки)
- составлять планы работ

Это основные функции роли, которые потом дробятся на более мелкие должностные обязанности и могут быть распределены на разных людей, но кто-то один несет ответственность перед ролью Директор по производству за то чтобы они были выполнены.

Рабочие инструменты

- Справочники нормировок
- Системы расчета загрузки ресурсов (примеры у нас на канале)
- Системы планирования (те что по ресурсам)

Ключевые показатели и мотивация

Не могу выделить тут ключевой показатель. Как по мне - то это как минимум чтобы был план и понятные реалистичные сроки выпуска заказов. Чтобы компания владела этой информацией.

Ее уже достаточно для принятия управленческих решений.

При плане можно смотреть на коэффициент использования оборудования и сроки выполнения заказов. Но привязывать к ним зарплату можно только когда исполнение на высоком уровне.

Потому что напланировать можно все что угодно, а когда дойдет до исполнение - обосраться по полной.

Мотивация: оклад + премия если не было очевидных косяков планирования.

Типовые перекосы

1. Роль ни за кем не закреплена и вообще не выполняется. Результат - сроки "от балды" и вечно срываются. Масштабирование производства непредсказуемо и реализуется на основе интуиции руководителя цеха.

2. Роль висит на руководителе производства, которому некогда ей заниматься. Поэтому планируют на 1-3 дня вперед и все так же не знают ни адекватных сроков производства, ни загрузки.

3. В компании нет системы расчета загрузки и планирования и на эту роль сажают специалиста, который работал в компании, где все было создано до него и он просто там работал. А создать сам такие инструменты не может.

Из моей практики: на малых производствах планировщик как правило не нужен, если есть продвинутая система управления. В наших проектах как правило планированием занимаются руководители производства или их замы и тратят на это до 1 ч в день. И поэтому не понятно чем занимать отдельного планировщика на целый день.

К СПИСКУ РОЛЕЙ

Надеюсь статья была вам полезна.

Если вам интересно выстраивание системного управления на вашем производстве, то мы можем помочь с выстраиванием системы управления производством, чтобы производство перестало быть черным ящиком.

Цех ежедневно работал в системе учета, а Вы видели загрузку производства и эффективность работы.